Tin tức sự kiện

Một trong các sự kiện mang tính bước ngoặt với Tập Đoàn Kinh Đô (KDC) trong năm 2010 là việc sáp nhập CTCP Chế biến Thực phẩm Kinh Đô Miền Bắc (NKD) và Công ty Kido vào KDC. Điều này không chỉ giúp Tập Đoàn Kinh Đô gia tăng vị thế mà còn tạo tiền đề để Tập đoàn thực hiện các thương vụ tương tự, đặc biệt là vấn đề nâng cao hiệu quả hoạt động thông qua việc tận dụng và phát huy sức mạnh cộng hưởng sau sáp nhập .

Nền tảng cho việc sáp nhập

Ông Trần Lệ Nguyên - Tổng Giám Đốc Tập Đoàn Kinh Đô đã nhấn mạnh “Tập đoàn coi hoạt động M&A như một động lực tích cực góp phần vào sự lớn mạnh của Kinh Đô, tạo tiền đề để Tập đoàn thực hiện các thương vụ tương tự, lớn mạnh hơn trong tương lai”. Ban lãnh đạo Kinh Đô cũng nhận thấy rằng, muốn sáp nhập được các công ty khác vào thì bản thân hệ thống Kinh Đô phải “chuẩn”. Theo đó, Kinh Đô đã thể chế hóa tổ chức vận hành theo mô hình đơn vị kinh doanh chiến lược SBU, chuẩn hoá các quy trình làm việc thông qua việc triển khai phần mềm quản trị SAP, đầu tư mạnh vào hoạt động mở rộng kênh phân phối, tiếp tục xây dựng và duy trì thế mạnh thương hiệu.

Hơn nữa, để vận hành quy trình mới trôi chảy, Kinh Đô phát triển công tác nhân sự theo nguyên tắc 3B (Buy, Build and Borrow). Theo nguyên tắc này, Kinh Đô vừa chiêu mộ, phát triển nhân tài, đồng thời thuyên chuyển nhân sự giữa các công ty với nhau.

Gia tăng vị thế

Với việc sáp nhập hai CTCP Chế biến Thực phẩm Kinh Đô Miền Bắc và Công ty Ki Do thành công trong năm 2010, hiện nay CTCP Kinh Đô đã trở thành Tập đoàn thực phẩm đa ngành. Trước đây Công ty chỉ sản xuất và kinh doanh sản phẩm chính là bánh kẹo thì giờ đây danh mục sản phẩm khá đa dạng, mở rộng sang cả ngành kem và các sản phẩm từ sữa.

Cùng với việc sáp nhập, kênh phân phối của Công ty cũng chính thức phủ rộng toàn quốc. Với ngành hàng thực phẩm có trên 200 nhà phân phối và 120.000 điểm bán lẻ. Các con số tương tự trong ngành hàng lạnh lần lượt là 65 nhà phân phối và 30.000 điểm bán lẻ. Với thế mạnh về hệ thống, KDC khẳng định khả năng vượt trội trong việc phân phối sản phẩm một cách nhanh chóng theo cả chiều rộng và chiều sâu.

Nhân tố chiều sâu

Sau sáp nhập, về vốn, tài sản, thị phần và quy mô của Công ty đều tăng vọt. Điều này đã tạo vị thế mới cho KDC khi đàm phán với nhà cung cấp nguyên liệu, nhà phân phối và đối tác.

Ngoài sự lớn mạnh về quy mô, các nhân tố cạnh tranh chiều sâu của KDC cũng được củng cố. Đó là khả năng điều tiết tài chính giữa các thành viên nên hạn chế sử dụng vốn vay, giúp hiệu quả hoạt động của Tập đoàn tăng thêm. Không chỉ tạo đột phá về doanh thu và lợi nhuận, việc sáp nhập đã nâng cao  năng lực, qui mô và lợi thế của KDC về danh mục sản phẩm, hệ thống phân phối, khẳng định vị thế và tăng cường hợp tác với kênh siêu thị, chuỗi các cửa hàng bán lẻ.

Với qui mô và năng lực, sau sáp nhập, vị thế trong đàm phán của KDC tăng lên. Chẳng hạn, Công ty sẽ tiết giảm rất lớn chi phí nguyên liệu đầu vào do ưu thế về số lượng. Ngoài ra, việc điều phối nguyên liệu sản xuất giúp KDC giảm thiểu lãng phí. Các nguồn lực sẽ được quản lý chặt và phân bổ hiệu quả. Khái quát hóa sau sáp nhập, sức mạnh không phải là bài toán số học 1+1+1 mà là sức mạnh đến từ sự cộng hưởng.

Quý I vừa qua doanh thu ngành thực phẩm của KDC đạt 635 tỷ đồng. Đây là con số minh chứng về hiệu quả hoạt động và vị thế của Công ty sau khi hoàn tất sáp nhập.

Hướng tới vị thế tại Châu Á

Từ kinh nghiệm M&A, ông Nguyên chia sẻ muốn sáp nhập được các công ty khác vào thì bản thân hệ thống Kinh Đô phải xác định được chiến lược phát triển trong dài hạn. Trên cơ sở chiến lược đó, Kinh Đô sẽ đẩy nhanh hơn tốc độ sáp nhập, mua lại các công ty phù hợp. Thực tế sau sáp nhập, quy mô KDC đã tăng khá nhanh, đứng vào hàng ngũ những doanh nghiệp thực phẩm quy mô tại châu lục.

Ông Nguyên đánh giá năm 2011 là năm bản lề chuyển tiếp từ Kinh Đô thành Tập đoàn thực phẩm. Thời gian tới, Kinh Đô sẽ tiếp tục hoàn thiện mô hình này qua việc đẩy nhanh hơn tốc độ M&A, đảm bảo tốc độ tăng trưởng nhanh, bền vững. Mục tiêu của Kinh Đô sẽ tiến hành sáp nhập Vinabico (KDC đang nắm 51%) và Kinh Đô Bình Dương (Kinh Đô đang nắm 80%) vào KDC để sở hữu 100% vốn của họ. Sau đó sẽ là Kinh Đô Sài Gòn và một số công ty thực phẩm khác.

Hiện tại Kinh Đô đã có các nền tảng sẵn sàng cho các hoạt động M&A: một thương hiệu mạnh và nổi tiếng, nền tảng tài chính vững chắc, quy trình vận hành và kiểm soát chuẩn mực, công nghệ quản lý vượt trội và hệ thống phân phối bao phủ. Song song với việc phát triển dựa trên nền tảng nội lực, KDC sẽ tiếp tục thực hiện các thương vụ M&A theo cả hai chiều. Về chiều dọc, Kinh Đô tiếp tục sáp nhập các công ty trong ngành thực phẩm nhằm nâng cao năng lực, quy mô. Về chiều ngang, thông qua hoạt động sáp nhập, KDC mở rộng danh mục sản phẩm đa dạng hơn. Về mặt định hướng, Kinh Đô sẽ tìm sự tăng trưởng ở những phân khúc nhu cầu thực phẩm chưa được đáp ứng, những thị trường chưa được đáp ứng đủ và những sản phẩm sẽ đáp ứng nhu cầu trong tương lai của thị trường.

Mục tiêu của Tập đoàn giai đoạn 2011-2015, mỗi năm sẽ tăng trưởng bình quân 30%. Dự kiến đến năm 2015, chưa kể đến doanh số của việc sáp nhập thêm thành viên mới, doanh thu của Tập đoàn sẽ đạt mốc trên 10.000 tỷ đồng.

Trao đổi với Báo Đầu tư, ông Trần Lệ Nguyên, Tổng Giám Đốc Tập Đoàn Kinh Đô nhấn mạnh hoạt động M&A như một động lực tích cực góp phần vào sự lớn mạnh của Tập đoàn. Chia sẻ  kinh nghiệm thực tiễn sau các hoạt động M&A thành công của Kinh Đô,  ông Nguyên cho biết: - Ông đánh giá đâu là những yếu tố mang đến sự thành công của một thương vụ M&A ? Với Kinh Đô, chúng tôi chỉ mua lại hay sáp nhập một công ty phù hợp với định hướng phát triển của mình trong dài hạn. Cụ thể đó là các công ty hoạt động trong ngành hàng thực phẩm. Ở giai đoạn sau sáp nhập, Kinh Đô tạo ra động năng để gắn kết giữa các nhân tố mới và cũ. Cụ thể là việc giải quyết các vấn đề về đội ngũ lãnh đạo, người lao động, bài toán kiểm soát chi phí, hòa nhập và phát triển thương hiệu, mở rộng thị trường… Theo tôi sự thành công của một thương vụ M&A bắt nguồn từ một thương vụ phù hợp chiến lược dài hạn của công ty. Sau đó bài toán sau sáp nhập được giải quyết đúng đắn. - Đâu là các thách thức ở giai đoạn sau sáp nhập? Các thách thức nói chung chủ yếu đến từ yếu tố con người, văn hóa công ty, bộ máy và hệ thống quản trị doanh nghiệp. Ngoài ra, các khó khăn có thể xuất phát từ tầm nhìn chiến lược hạn chế và không dung hòa lợi ích hợp lý của các bên tham gia. - Với Kinh Đô, cụ thể các vấn đề đã giải quyết ra sao? Cách đây 8 năm Kinh Đô đã mua lại kem Wall. Khi một doanh nghiệp trong nước mua lại cổ phần một công ty 100% vốn nước ngoài thì văn hóa công ty là yếu tố rất khác biệt. Trong quá trình tái cấu trúc, Kinh Đô chú trọng đến hai vấn đề là nhân sự và chiến lược. Ở yếu tố thứ nhất với các vị trí lãnh đạo chủ chốt chúng tôi giữ nguyên và vẫn nắm hoạt động điều hành. Lực lượng người lao động tại chỗ cũng không có sự thay đổi nhiều. Còn về chiến lược, trước đó kem Wall được thị trường tiếp nhận như một sản phẩm cao cấp. Tiếp tục theo hướng này, chúng tôi đã thành công với các nhãn hàng như Merino và Celano thay thế. Trong thương vụ sáp nhập mới đây, điều thuận lợi các thành viên ở trạng thái sẵn sàng và có sự chuẩn bị từ nhiều năm trước. Yếu tố con người, văn hóa công ty không thành vấn đề lớn vì các chủ thể cũng đã có hoạt động tương hỗ qua lại từ trước. Vì vậy sau một thời gian rất ngắn chúng tôi đã tạo được động năng để các công ty hoạt động hiệu quả.

(Theo Đặc San M&A – Báo Đầu Tư)